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产品战略:一厘米宽,一公里深


作为一家企业服务赛道的创业公司,我们团队内部保持着高频次的沟通,每周一次产品战略讨论,让小伙伴都能明确公司的定位、核心竞争力以及当下应该聚焦的最重要三件事。笔者认为要掌握绝对优势,“一厘米宽,一公里深”。

固然,不可能一开始所有人都能明白和理解我们最终要到达的远方,放在云上的会议记录文档可以帮助新加入的成员快速同频,问题也没有我们想象的那么难解决,群策群力的模式调动了大家的积极性。

真正优秀的人,既能看到星辰大海,又能感知细雨尘埃,培养出一群优秀的人,才可能让我们走得更远。

非资源型项目,从0到1的过程最理想的情况是“钉子策略”,在一个单点上取得突破 ,向纵深挺进并占据一定的生态位置,形成点对点的竞争优势后,再开始扩大半径,横向发展。

做产品和打仗有高度的相似性,借鉴战争法则与军事艺术,要掌握绝对优势,“一厘米宽,一公里深”。

1、对于产品而言,多核心等于无核心

做产品的人都知道,任何一款好的产品并不是功能上做的有多完美,而是更早的占据了用户心智,当用户产生需求时,第一时间就能想起它,本质上是产品的定位策略决定的。

提到打车,想起的就是滴滴,其实滴滴也有其他业务,比如城市的智慧交通系统、无人驾驶,但起步初期主要解决的就是用户高峰期打车难的痛点。作为主业务,它贯穿了滴滴所有业务的脉络,为其他业务直接或间接输送资源。

我记得2月初为公司招聘产品候选人时,当时面试的一个小伙子很有特点,虽然没有同行业工作经验,但是对于产品的想法天马行空,笔试阶段为我们公司描绘了一幅浩瀚蓝图,从多个角度来看这份产品规划都没有问题,但从最基本的常识出发,他的逻辑就不成立。

任何公司都不敢说自己资源充足,哪怕是BAT,资源这个因素在创业(产品研发)初期并不是积极影响因素,正如我们现在看商业社会 ,没有哪一个产品是完全覆盖了我们生活中方方面面需求的,多少年来,在自然生存法则的教育下,术业有专攻,不会出现恒久的巨无霸。

做产品久了,最容易忽视基本的常识,一棵树可以有多个枝丫,但是只有一根树干,是树干为枝丫输送了养分。

58依靠信息分类而生,通过招聘、房产、汽车而爆发,同样美团依靠团购起家,孵化了外卖、旅店、片子,枝丫的繁茂离不开树干的养分,对于产品战略而已,多核心等同于无核心,不“尖”的钉子是扎不破牛皮纸的。

2、选择更大的市场,选择更弱的对手

交了一年多的学费,才真正明白这个道理,为什么要选择大市场,并不单纯是因为市场大钱多,而是大可以容错,允许创业者去犯错是难得的机会,等于生命值加成。

高容错率和高回报杠杆,在小市场做第一名可能还不如在大市场做第一百名,多少细分赛道的龙头老大比不上游戏行业的前百名。

做推才蛙时,我们选择的赛道是小而美的白领内推,2018年整个网络招聘一年的市场总额才107亿人民币左右,被三位大咖(智联、前程无忧、58)分走80%,其余20%里区域型招聘平台作为强势的地头蛇拿走17%,留给我们所有新进入者的市场份额不到3%,我们拼命厮杀,挣的钱还不够花的钱多,天花板低到超乎想象,所以越做越痛苦,越做越难受,除非跨界抢蛋糕,不然得饿死。

选择了某个市场是件很神奇的事,仿佛画了一个无形的圆圈,让产品形成天然边界,边界可以被打破,打破边界意味着削骨换肉的重建。

熟悉我们的朋友肯定清楚,虎蛙从推才蛙切换到蓝领送工,一方面是社交招聘基因的沉淀,另一方面也是我们把骨头打碎了重新拼凑出来的结果,中间经历的困难挺多的,绝不只是物理上的暴击,更多是心力交瘁。

产品边界不是说一款产品只能做某一件事,而是产品都有自己无法跨越的天然边界,决定能否出界的,是两端的场景匹配与基因连接。我们能够从推才蛙切入到蓝领送工SaaS,核心的基因是社交招聘(熟人关系链)的底层互通,在两个不同人群的场景落地同一套方法论。

产品的方向决定了战场,也决定了敌人是谁,如果有选择,建议挑选更弱的敌人,无论是从投入产出比来考量,还是作为练手,一开始都不建议打巨头。

现代商业社会就好比各方诸侯称霸的时代,作为一个刚成立的小军事团体自然要选择可以轻松打下来的城池,站稳脚跟,先活下来。三国初期,那一年如果诸葛老先生让刘皇叔打得不是新野,而是曹丞相的青州,估计三国杀得变成二龙争霸了。

3、要么抢占第一,要么开创不同的“第一”

做战略本质上是在决策取舍,做什么,不做什么,先做什么,后做什么。我记得《大空头》里描写房产次贷危机的一个短句,“每次金融危机发生时,都有人说这次不一样,但背后市场的博弈都一样,人性从来都没变化过”。

721定律,头部占据着市场70%的份额,第二名20%,剩余选手共分10%。商业竞争很残酷,如果产品不能在现有赛道里占据第一的位置,那就要想办法去创造另一套定义标准。

比如有人靠卖系统赚钱,有人卖系统不赚钱依靠流量实现盈亏平衡,典型的案例就是杀毒软件行业。

瑞星依靠卖杀毒软件赚钱,360依靠免费获取海量用户,通过用户带来的流量变现养活公司,如果不能在产品上创新,那就在模式上创新。记住一句话,“能够让用户买单的与众不同才是真正有价值的差异化”。

关注长期,避免因为短期选择牺牲未来利益,用独有的资源优势来最大化拉开差距,构筑竞争壁垒并获得长期生存能力,未知世界的开始是已知世界的尽头,产品人,咱们享受持续创造的快乐。

对于虎蛙目前的产品战略,可以分为三个阶段,探索计划、星火计划和燎原计划,每个阶段的计划目标不同,探索计划跑通技术服务商的模型,星火计划要实现水源地的分流导向,燎原计划要解决的用工短缺的效率问题,让“人力”资源配置利用率最大化。

看清楚终点和未来在哪,要有耐心,毕竟这不是一场短跑!

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