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如何从业务价值角度去做CRM规划?


介绍了基于业务价值的CRM规划的方法与传统CRM规划方法的不同。并且通过一个示例,从探寻、定位、模式和行动四步介绍了如何运用基于业务价值方法去做CRM规划。本文作者则介绍如何从业务价值角度去做CRM规划,希望对你有帮助。

笔者在写本篇文章之前声明一下:写案例浅析并不是评判过去的项目做的好还是不好,因为每个项目都有时间局限性,在当前可能有很多提升空间,但在当时可能是最好的选择。笔者写这些文章是为了介绍在数字化时代,我们分析和规划CRM的一种新思路。

下面是CRM经典的整体规划的一个示例。

Figure 1 传统CRM规划示例

如上图所示,该CRM规划是非常经典的CRM规划方法,即水平的CRM规划方法。按战略规划、运营管理和系统落地三个维度,从客户、营销、服务和业务四条主线进行CRM规划。

这是水平的CRM规划方法。其优点是考虑的非常全面,覆盖了CRM方方面面, 放之四海皆可,可以通过该方法给广谱客户做CRM规划。但这种方法的问题也很突出:

  • 不是业务价值驱动,没有业务价值引导,很多时候为了做而做,很多功能产生不了价值。
  • 因为从一开始就不知道自己想得到什么,所以无从判断CRM规划是否有用,经常会导致一个咨询做完了又接一个咨询的结果。

那让我们换个角度,从业务价值角度去考虑如何做CRM规划。笔者在之前文章《构建数字化时代CRM成功交付体系:全生命周期CRM交付法》中介绍了如何规划CRM项目。

Figure 2 全生命周期CRM交付法

如上图所示,最重要的转变由聚焦软件功能到聚焦业务价值产出。我们先放弃从功能入手的传统方法,而从业务价值入手去规划一下CRM。从业务价值入手去规划CRM分成四个步骤:探访、定位、模式和行动。

1)探访:从业务分析入手,挖掘核心业务价值提升点

在CRM项目中,绝大多数BA都会规避探讨业务,而是从CRM功能上去引导客户,比如爱问客户管理流程是什么,客户购买流程是什么,痛点等?这个也很好理解,BA一是会忧虑客户发现自己对业务不熟悉,二是怕把范围扩大,无法结项。但问题是如果我们连方向都没弄清,那我们又如何判断我们细化的CRM功能是有用的。

Figure 3 挖掘核心业务提升点示例

如上图示例,在以业务价值为导向的CRM规划中,我们首先要了解客户的业务分布,找出客户的核心业务,以及未来潜力最大的业务。从这些业务中发现哪些地区、哪些领域、哪些行业、哪些产品或方案存在问题。上图示例中,企业是在1,2线城市中,核心业务遇到了新势力的巨大挑战。

2)定位:分析原因,寻找方向

这个过程是个性化的过程,但一般来说客户业务高层一定会知道原因。假设公司A是做B2B生意的,1,2线城市碰到的问题是由于这类项目金额大,周期长。在很多1,2线城市中,竞争对手一般提前几年就布局,大手笔投入,到招投标时已形成很大优势,从而在这些城市中很难赢得大单。

3)形式:用RMB-PT模型寻找解决方向

Figure 4 RMB-PT模型

如上图所示,我们可以根据RMB-PT来规划如何实现业务价值。

1)洞察与资源

剖析:我们的能力以及和对手的差距

  • 已有资源:A公司“核心业务线1”有独立事业部负责,一线城市都有独立销售团队和售前团队。
  • 洞察差距:主要竞争对手与重点1,2线城市有战略性协议,有固定资产投入承诺,有知名专家团队,提前参与规划。

2)形式

倡议:我们如何转型才能赢得市场

  • 管理模式创新:由分散式每个1,2线城市销售团队独立打单,变成全国统筹模式。建立全国营销和交付中心,对重点1,2线城市,由营销和交付中心统一协调和管理大客户、项目售前、售中和售后过程。
  • 资源协调模式创新:抽调公司内部最优秀的专家团队到营销和交付中心,针对重点1,2线城市,专家资源由营销和交付中心统筹安排。
  • 合作模式创新:除了传统合作伙伴外,与各大科研院所、标准组织等建立合作关系,参与其标准制定和预研规划项目。
  • 投入模式创新:对营销和交付中心的投入不与项目金额挂钩,不要求短期回报,而是与1,2线重点城市市场规模成正比。
  • 人员能力创新:除了公司本身专家团队外,建立外聘团队,聘请国内外知名专家,如千人计划专家,知名研究机构中学术权威等,形成强有力的外援。
  • 考核模式创新:对营销和交付中心的考核,不以短期销售额考量,而是基于与竞争对手相比,针对1,2线重点城市,在方案上、关系上的优势和紧密程度,以及未来2年孵化商机的大小和数量相关去考核。

3)引爆点

未来2到3年从竞争对手手中拿下3到5个1,2线重点城市,同时确保本身优势1,2线重点城市不丢。

4)举动:通过CRM管理模型落地

流程、组织和考核:

传统CRM规划,一般第一期都会推荐销售过程管理功能。但我们从以上业务价值角度去分析,可以发现目前客户急需的是大客户管理功能。所以我们会围绕着大客户管理,去设计流程、组织和考核。

Figure 5 大客户管理(ESP+)

如上图所示,大客户管理的相关内容笔者在《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》中做了详细介绍。

数字化工具:

这时候才进入数字化平台的选择阶段,也就是软件选型的阶段。

所以我们不做前面的业务价值分析,那就无法指引软件选型。企业CRM选型时,往往自己也不知道怎么做才能实现企业价值,所以通常会对比软件的所有CRM功能和架构,但基本比不出太大的结果,因为头部CRM产品功能不会相差太大。但在本文示例中,如果我们聚焦在通过业务价值角度去分析评估,去规划CRM,就很容易得出结果了,CRM大客户管理功能是当务之急,以及需要的功能就是如何更好支持六类模式创新:管理模式创新、资源协调模式创新、合作模式创新、投入模式创新、人员能力创新、考核模式创新。

总结:笔者本文介绍了基于业务价值的CRM规划的方法与传统CRM规划方法的不同。并且通过一个示例,从探寻、定位、模式和行动四步介绍了如何运用基于业务价值方法去做CRM规划。

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